International Conferences. Ukrainian Political Sciences Association

 

Веремейчик, Віктор. ОЦІНЮВАННЯ ЛІДЕРСТВА В ПРЕДСТАВНИЦЬКИХ ОРГАНАХ ВЛАДИ В УМОВАХ ГЛОБАЛІЗАЦІЇ // Матеріали V-ої міжнародної студентської наукової конференції «Публічне управління в умовах глобалізації»(07.12.2018р.)/за ред.В.М.Бебика.–Київ:ВАПН-NSG,2018




 

ОЦІНЮВАННЯ ЛІДЕРСТВА В ПРЕДСТАВНИЦЬКИХ ОРГАНАХ ВЛАДИ В УМОВАХ ГЛОБАЛІЗАЦІЇ

 

Веремейчик, Віктор,

магістр управління суспільним розвитком,  

Національна академія державного управління при Президентові України  (Україна, Київ),

аспірант,

e-mail: vik-veremeichik@ukr.net

 

АНОТАЦІЯ

В статті аналізуються теоретичні засади механізмів оцінювання лідерства в представницьких органах влади. Досліджується зарубіжний досвід з питань оцінювання лідерства в представницьких органах влади в умовах глобалізації. Обґрунтовуються основні характеристики механізмів оцінювання лідерства в представницьких органах влади. Визначено пріоритетні напрями оптимізації механізмів оцінювання та реалізації лідерства в представницьких органах влади.

Ключові слова: лідерство, представницькі органи влади, механізми реалізації лідерства, об’єднана територіальна громада, децентралізація, професійна підготовка посадових осіб, розвиток території.

 

ASSESSMENT OF LEADERSHIP IN REPRESENTATIVE BODIES IN THE CONDITIONS OF GLOBALIZATION

 

Veremeichyk, Viktor,

Master of Public Management,

National Academy of Public Administration of the President of Ukraine (Ukraine, Kyiv),

PhD student,

e-mail: vik-veremeichik@ukr.net

 

SUMMARY

The article analyzes the theoretical foundations of the mechanisms of evaluation of leadership in representative bodies of power. The foreign experience in assessing leadership in representative bodies in the context of globalization is being studied. The basic characteristics of the mechanisms of evaluation of leadership in representative bodies of power are substantiated. The priority directions of optimization of mechanisms of evaluation and implementation of leadership in representative bodies of power are determined.

Key words: leadership, representative bodies, leadership mechanisms, united territorial community, decentralization, professional training of officials, development of the territory.

 

 

У низці зарубіжних країн, починаючи з 20-х рр. минулого століття, почали створювати національні програми щодо формування, оцінювання та розвитку лідерства. Лідерство передбачає здатність відчувати, аналізувати мотиви поведінки людей, інтегрувати їх, коригувати поведінку об’єкта з урахуванням його потреб і цілей розвитку. Саме тому останніми роками воно все більше враховується в процесі розбудови систем управління організаціями, територіями, державами. Зрозуміло, що система представницьких органів влади в Україні потребує нових форм, методів і стилів управління, які б відповідали її призначенню, а отже, ґрунтувалися на основі ініціативи та самоорганізації, що є передумовою формування й розвитку лідерства, адже саме воно є одним із механізмів регулювання відносин між людьми, соціальними групами, інститутами суспільства і виступає ключовим фактором результативності в будь-якій сфері.

 

Результати світових досліджень участі працівників в управлінні свідчать, що воно має різні форми, зокрема вирізняють два його полюси: систему участі в Німеччині, з одного боку, і сумісні консультації і колективні договори у Великобританії та США з другого. Між ними розташовуються італійські “внутрішні комісії”, французькі “комітети на підприємствах”, шведська система “сумісних рішень” тощо. Значне поширення систем участі має місце в Японії. Ці системи функціонують на всіх національних рівнях: на рівні робочого місця у вигляді автономних бригад і “кружків якості”; на рівні організацій у вигляді робітничих комітетів, включаючи представників персоналу і адміністрації, а також передбачають інститут “робочих директорів”; на рівні національної економіки, у масштабах якої функціонує низка урядових консультаційних центрів праці і бізнесу за участю представників уряду, національних професійно - орієнтаційних центрів і федерацій підприємців [3].

 

На сьогодні від осіб, які працюють в органах публічної влади та в представницьких органах влади, очікують, що у своїй роботі вони більше будуть орієнтуватися на результат, а не на прискіпливе виконання існуючих приписів. У них повинно бути своє бачення того, як повинна функціонувати їхня організація, яких нововведень вона потребує. Вони повинні проявляти лідерські якості, розуміти як краще налагодити обмін інформацією з іншими організаціями і володіти достатнім рівнем професійної компетентності.

 

Ера беззаперечного дотримання субординації та виконання спущених згори вказівок, ера, коли авторитет керівника залежить від посади, яку він обіймає, відходить у минуле. Авторитет керівник повинен здобути за рахунок своїх лідерських якостей та культури управління [6].

 

Узагальнений нами світовий досвід створення сприятливого середовища для формування та розвитку лідерства, дав змогу виокремити кращі практики як на рівні організацій, шляхом створення самонавчаючих організації, так і в територіальних громадах, використовуючи сприятливе національне законодавство та активність громадян.

 

На сьогодні, управління організацією це колективна праця, ефективність якої визначається груповим потенціалом її працівників. Груповий потенціал повинен не тільки представляти собою суму потенціалів членів групи, а примножуватися. В принципі, заради цього і створюються команди, робочі групи, структурні підрозділи в організаціях. При цьому потрібно враховувати, що кожна особистість в управлінні виконує ролі двох типів. Перша і найбільш очевидна з них функціональна роль, яка базується на професійних знаннях та вміннях, практичному досвіді, завдяки яким система виконує свою місію і досягає поставлених цілей. Друга командна роль, яку розглядають як категорію, визначаючу те, як ми застосовуємо свої знання, вміння та досвід, що складають зміст функціональної ролі.

 

Зокрема у всіх організаціях, які за визнанням фахових експертів є кращими у формуванні лідерського середовища, сформовані стратегії зростання, які випереджають темпи розвитку суспільства та продумані на кілька кроків уперед. Крім цього ключова увага приділяється розкриттю потенціалу персоналу. Це пов’язано з тим, що ефективність організаційного управління багато в чому залежить від особистісного інтелектуального потенціалу персоналу. Де під потенціалом особистості прийнято розуміти її можливості, готові до реалізації. Провідні компанії світу обов’язково вкладають величезні кошти у розробку механізмів виявлення осіб із високим рівнем інтелекту та розвиток у них інших компетенцій, необхідних для формування лідерського середовища в організації.

 

Значна частина успіху на роботі і в житті залежить від уміння набувати нових знань і навичок та використовувати їх для вирішення завдань. Дослідники А.Бенджамін [2], Є.Фрейдіна [4], Р.Картер [5] зазначають, що рівень інтелекту безпосередньо залежить від того, наскільки ми його використовуємо: інтелектуально активні люди показують незначні, але постійні збільшення своїх розумових здібностей протягом усього життя. І навпаки, компетенція “інтелектуальний потенціал” нерозвинута, коли особа: не продумує завдання; намагається працювати лише з нескладними завданнями; інтелектуально лінива або неорганізована; емоційна і емоції заважають обдумуванню ситуацій і завдань; нетерпляча і нетерпіння заважає обдумуванню; повільно засвоює інформацію [2].

 

На практиці люди з нерозвиненою компетенцією “інтелектуальний потенціал” неорганізовані, нетерплячі та надто емоційні, не відчувають упевненості в собі, не демонструють пізнавальні навички, ліниві і не здатні фактологічно довести свою точку зору.

 

При цьому, необхідно враховувати, що:

– в організації немає потреби в людях в цілому, а лише в конкретній робочій силі, яка здатна виконувати конкретні функції;

– працівнику завжди необхідно визначене місце, і його складно приводити в рух без визначеної мотивації, тоді як для інших ресурсів пріоритетний стан руху;

– у людського ресурсу є своя власна воля, він динамічний і інколи непередбачуваний;

– люди діють усвідомлено: вони можуть бути нездатні або відмовитися виконувати певну роботу, можуть не підтримувати зміни або залишити роботу  в організації;

– люди можуть генерувати нові ідеї, ініціювати події і удосконалювати себе (або дозволяти себе удосконалювати) [4].

 

Враховуючи це, провідні компанії світу приділяють значну увагу активізації джерел мотивації людей до роботи. Для того, щоб мотивувати людей ці компанії удосконалюють організацію управління забезпечуючи співробітникам організації такі можливості: чітку постановку цілей, на які направлена діяльність особи та організації; оперативне і в повному обсязі забезпечення інформацією, а також сучасними засобами і предметами праці, комфортними умовами праці; задоволення від роботи і реальне покращення якості життя; справедливу оцінку результатів праці й справедливу винагороду [4].

 

При цьому факторами, які впливають на мотивацію співробітників є:

– зусилля (дія) відносно самостійний процес, який підпорядкований мотиву діяльності з направленістю на її загальну ціль;

–  ціль безпосередньо усвідомлюваний результат, на який у даний момент направлена дія, пов’язана з діяльністю;

–  ресурси засоби, предмети і умови праці, фонд робочого часу;

– навички різноманіття множини дій і процесів, які здійснюють менеджери при виконанні управлінських функцій і завдань;

–  здібності удосконалення і перетворення наявних і набуття нових навичок;

– оцінка визначення можливості організації “справедливо” розподіляти гроші, посади і інші види заохочення;

– параметри виконуваної роботи характеристики організації роботи, які

– впливають на психологічний стан працівників;

– якість виконуваної роботи здатність виконавця забезпечувати визначену продуктивність (кількість і якість послуг/продукції) своєї праці;

– результати фактори задоволення від виконаної роботи і фактори, сприяючі процесу стимулювання до діяльності;

–  задоволення від роботи, включаючи задоволення потреб, підвищення якості життя тощо.

 

На нашу думку, саме такий підхід до розкриття потенціалу кожної людини, яка працює в організації забезпечує формування лідерського середовища, направленого на ефективну та результативну колективну діяльність. При цьому слід звернути увагу на параметри організації роботи які включають:

– різноманіття навичок, що дає відчуття значимості роботи і веде до підвищення її якості;

– цілісність роботи, що викликає відчуття досягнення і самоповаги;

– важливість роботи, яка веде до скорочення прогулів і плинності кадрів;

– автономність, що характеризує ступінь свободи і надається працівнику у визначеній черговості виконання завдань і методів  роботи;

– “прямий” зворотний зв’язок, що представляє собою зв’язок без посередників і дає усвідомлення відчуття приналежності й  дозволяє справедливо оцінити результати праці;

– справедлива винагорода, що визначає відчуття значимості роботи.

 

Варто зазначити, що вплив перерахованих параметрів роботи на відношення людини до роботи тим сильніше, чим більшими знаннями і вміннями володіє ця людина, чим сильніша в ній потреба у професійному зростанні, чим більше задоволення організацією і оточенням.

 

Надзвичайно важливим є психологічний стан людини в колективі. Особа повинна відчувати значущість своєї роботи і роботи всього колективу, відчувати відповідальність за отриманий результат і маючи зворотний зв’язок вміти критично аналізувати досягнутий результат і працювати над виправленням управлінських помилок та прорахунків.

 

Наступним інструментом формування лідерського середовища в організаціях є так звана “передана точка зору”.

 

В усіх успішних зарубіжних організаціях лідери присутні на всіх рівнях, при цьому лідери вищих щаблів виховують лідерів нижчої ланки, передаючи їм чітко сформульовану і структуровану систему цінностей, яка ґрунтується на знаннях лідера і системі цінностей це і є “передана точка зору”, яка являє собою систему з трьох взаємопов’язаних елементів: ідей, цінностей та емоційної енергії і рішучості.

 

Усі ці елементи мають бути узгоджені між собою. Цінності, що лежать в основі організаційної культури, повинні узгоджуватися з ідеями (стратегією організації), оскільки в іншому випадку енергія лідера буде витрачена даремно.

 

Емоційна енергія і рішучість лідера повинні проявлятися у: формуванні відчуття терміновості необхідних змін; чіткому формулюванні цілей організації, які надихатимуть послідовників і коштуватимуть тих зусиль, які будуть направлені на їх втілення; концентрації всіх сил організації для досягнення мети; створенні атмосфери роботи в команді; постійній підтримці упевненості команди в тому, що мета досяжна.

 

Усі лідери організації проходять спеціальні тренінги, на яких вивчають методику виховання нових лідерів шляхом закріплення конкретних прийомів розвитку відповідних навичок.

 

Для прикладу наведемо витримку з керівництва з розвитку компетенцій японської компанії “Breakdown”, яка використовує стратегію платформи лідерства (Platform Leadership Strategy) і пропонує своїм співробітникам розвивати компетенцію “побудова ефективних команд” шляхом використання наступних критеріїв визначення відповідної компетенції.

 

Компетенція розвинута, коли особа:

  1. За необхідності групує людей у команди.
  2. Розділяє з командою успіхи і перемоги.
  3. Заохочує відкритий діалог.
  4. Створює у своїй команді сильний і позитивний моральний дух і клімат.
  5. Дає людям можливість завершити роботу і відповідати за неї.
  6. Визначає успіх під кутом користі для всієї команди.
  7. Створює в команді відчуття причетності.

Компетенція не розвинута, якщо особа:

  1. Не збирає команду і не працює з людьми як з командою.
  2. Не займається виробленням колективного мислення і загального      розуміння проблеми.
  3. Керує людьми як окремими працівниками.
  4. Нагороджує і заохочує кожного окремого працівника, а не команду.
  5. Може не проводити загальних зборів.
  6. Не створює синергію в команді; кожен працює над своїм проектом.
  7. Не здійснює керівництва для створення командного духу.
  8. Не має навичок або бажання створити команду.
  9. Може бути сильно орієнтованим на активістське управління і не довіряти команді у колективних діях.

Можливі причини, які перешкоджають розвитку компетенції з побудови ефективних команд:

  1. Ви одинак, прихильник індивідуальної роботи;
  2. Ви не вірите у командну роботу і не підтримуєте її;
  3. Ви дуже орієнтовані на вирішення справ;
  4. Ви не можете налагодити спільну справу;
  5. Ви менеджер, схильний до постійного контролю;
  6. Ви вважаєте, що заохочення заслуговує лише індивідуальний вклад;
  7. Ви не мотиватор;
  8. Ви погано управляєте часом;
  9. Ідея команди не підтримується співробітниками;
  10. Ви з усіма спілкуєтесь однаково.

Рекомендації з розвитку компетенції “побудова ефективних команд”:

  1. Лідер повинен утримувати одночасно фокус на Завданні, фокус на Команді та фокус на Індивіді;
  2. Сформулюйте загальну справу і сформулюйте образ думок. Загальна напористість є те, що створює команду мрії. Краще всього, коли кожний член команди приймає участь у формуванні загальної позиції. Поставте цілі і дайте завдання.
  3. Надихайте команду, дотримуючись основоположних правил лідерства і мотивації. Використовуйте ситуативне керівництво.
  4. Створюйте сприятливий клімат для інновацій і експериментів. Коли трудовий процес занадто жорстко регламентований, мотивація і творчість зникають.
  5. Щоб спілкуватися з командою, виробіть уміння розуміти людей, а не обговорювати їх. Погоджуватися не потрібно: потрібно просто розуміти. Для створення команди необхідно вкладати сили в її навчання. Покажіть їм приклад вашої манери обдумувати проблему і поясніть, для яких цілей прикладаються зусилля. Все це робиться для того, щоб у підсумку люди могли сказати: “Ми це зробили”.
  6. Спротив команди запропонованій ідеї долається переключенням уваги на загальні цілі, пріоритети і проблеми, багаторазовим повторенням того, що колективна робота дасть кращі результати, уважним відношенням до проблем кожного, захистом почуттів кожного, укріпленням розуміння необхідності командної роботи, заохоченням пропозицій для отримання кращого результату  і прояву терпимості до осіб, які не підтримали вашу віру.
  7. “Команди мрії” складаються, як правило, із різних, а не однакових талантів [1].

Таким чином, у підсумку можемо зазначити, що для створення сприятливого лідерського середовища в провідних компаніях світу застосовуються механізми розкриття внутрішніх резервів організації, які генерують особистий інтелектуальний потенціал кожного із співробітників у груповий потенціал організації. Для цього застосовуються інструменти виявлення та розвитку інтелектуального потенціалу, активізуються джерела мотивації людей до роботи, що враховують потреби, задоволення від роботи, справедливу оцінку результатів праці та винагороду.

 

Для формування самонавчаючої організації, яка ґрунтується на системі цінностей і забезпечує створення лідерського середовища шляхом замкнутого циклу передачі ідей, цінностей, емоційної енергії і рішучості від ефективних лідерів вищих рівнів, лідерам нижчої ланки в організації застосовують інструмент “передана точка зору”. Крім цього вони розробляють та застосовують тренінги з розвитку лідерських компетенцій для всіх співробітників організації.

 

Беручи до уваги викладений фактичний матеріал, заслуговує на увагу практика впровадження лідерства на місцевому рівні у зарубіжних країнах завдяки реалізації законів, направлених на розвиток громадянського суспільства.

 

Яскравим прикладом може слугувати досвід розвитку віддаленого польського села Камьонка, яке нараховувало 70 жителів, серед яких були діти з кризових та неповних сімей. Ситуація, яка склалася з дітьми однієї з таких родин спонукала активних жителів села допомогти неповнолітнім дітям. Неформальні лідери громади вийшли з ініціативою зібрати гроші для навчання дітей і жителі села відгукнулися на це звернення. Але необхідно було забезпечити сиротам не одноразову допомогу, а постійну стипендію. Маючи таку ціль, ініціативна група розпочала пошук і залучення підприємців до фінансового забезпечення молоді, яка не має статків, але суспільно активна.

 

Отримавши позитивний результат від колективної співпраці, жителі Камьонки почали думати, як їм створити для себе робочі місця, адже населений пункт дуже віддалений від найближчого міста і їздити на роботу невигідно, а без постійної зайнятості більшість чоловіків починають зловживати спиртним.

 

Зібравшись разом, вони пригадали місцеві традиції і згадали, що колись у цих краях традиційно проживали гончарі. Тому вирішено було відродити гончарство, адже для цього було все: і старожили, які пам’ятали місцеві традиції цього ремесла, і лідери громади, які хотіли і могли спілкуватися з владою, різними організаціями і в подальшому писати цікаві та оригінальні проекти, здатні перемагати в конкурсах, і люди-односельці, які із задоволенням хотіли і могли працювати гончарами, адже, з одного боку, вони, не виїжджаючи із села, могли отримувати гроші, а з другого зберігали історичну пам’ять, традиції пращурів. Таким чином, були визначені “точки зростання” села з урахуванням наявних на той час ресурсів.

 

Спочатку до справи залучили приватні фонди, а згодом, дізнавшись, що Євросоюз вкладає мільйонні кошти в розвиток польських територій, почали писати проекти і вигравати в республіканських та міжнародних конкурсах. Таким чином, на території, яка мала всі шанси занепасти, нині процвітає гончарське село. Місцеві умільці проводять тут майстер-класи для всіх охочих, а кожен турист воліє власноруч виліпити собі сувенір на пам’ять. Туристи із задоволенням подорожують місцевістю, яка залишилася незіпсованою дарунками цивілізації і яка зберігає традиції цієї землі.

 

Для збільшення кількості туристів започатковано культурні заходи, зокрема фестиваль “Мазурки на Мазурах” та щорічний бал, який влаштовують за участі міс Польща і благодійників, які саме тут бачать своїх стипендіатів і дізнаються про їхні успіхи. Чистий дохід від балу складає 50 тис. злотих, що дає можливість підтримати 600 студентів. Деякі із студентів, яким допомагала громада в навчанні, повернулися до Камьонки і працюють директорами програм.

 

Величезною підтримкою розвитку Камьонки і громадських ініціатив є закон “Про суспільно корисну діяльність та волонтерство” від 29 травня 2003 р., який дозволив 1% прибуткового податку юридичним і фізичним особам спрямовувати на громадський сектор, попередньо повідомивши про це податкову інспекцію. Це викликало справжню конкуренцію серед організацій, які здійснюють діяльність суспільної користі, адже кожна хоче отримати цей 1%, і змагаючись за нього, кожна слідкує за своєю репутацією та за виконанням узятих зобов’язань.

 

Побувавши на запрошення громади в Камьонці, автор польського економічного дива Л.Бальцерович відраховує їм 1% прибуткового податку. За рахунок цих надходжень у селі з’явилися соціальні кооперативи, в яких отримали роботу місцеві мешканці. Також діє центр кредитування для безробітних і соціально уразливих категорій громадян, де можна взяти до 300 тис. злотих під 2,8% річних на 7 років. Працюють центри для навчання підприємців та осіб, які надають туристичні послуги. Наразі Камьонка перетворилася із загубленого в лісах села на мальовниче містечко, яке активно заробляє гроші на розвиток своєї території.

 

Отже, досвід зарубіжних країн засвідчує, що для формування лідерського середовища в територіальних громадах необхідно застосовувати не лише ресурси територіальної громади, включаючи активізацію діяльності органів публічної влади, але й формувати законодавче підґрунтя на державному рівні, яке чітко регулюватиме механізми взаємодії між центральним урядом, органами публічної влади та громадянами для забезпечення належного надання послуг та потреб мешканців територіальних громад.

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ТА ЛІТЕРАТУРИ:

1.Аналітичні матеріали міністерства закордонних справ України з питань     формування кадрового потенціалу органів влади [Електронний  ресурс]. – Режим доступу : mfa.gov.ua.

2.Бенджамин А. Магия чисел. Моментальные вычисления в уме и  другие математические фокусы / Артур Бенджамин, Майкл Шермер. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 124 с.

3.Грищенко І. М. Феномен лідерства в системі місцевого самоврядування: теорія, методологія, практика : монографія / І. М. Грищенко. -  К. : НАДУ, 2016. – 320 с.

4.Исследование систем управления: учеб. пособие по специальности “Менеджмент организации” / Е. В. Фрейдина ; под ред. Ю. В. Гусева.  3-е изд., стер. - М. : Издательство “Омега-Л”, 2010. – 368 с.

5.Картер Р. М. Дилеммы работы в командах: хрестоматия: управление обучением : пер. с англ. Жуковский. - МИМ ЛИНК, 1998. – 309 с.

6.Pagon, M., Banutai, E., Bizjak, U., Leadership Competencies for Successful Change Management, a preliminary study report commissioned by the Slovenian Presidency of the EU, 2008.

 

REFERENCES:

1.Analitychni materialy ministerstva zakordonnykh sprav Ukrainy z pytan formuvannia kadrovoho potentsialu orhaniv vlady. -  Available at: http://mfa.gov.ua.

2.Bendzhamyn, A.;  Shermer, M. (2015).  Mahyia chysel. Momentalnыe vыchyslenyia v ume y  druhye      matematycheskye fokusy. Moskow: Mann, Yvanov y Ferber, 124 s.

3.Hryshchenko, I.M. (2016).  Fenomen liderstva v systemi mistsevoho samovriaduvannia: teoriia, metodolohiia, praktyka : monohrafiia.  Kyiv,  NADU, 320 s.

4.Yssledovanye system upravlenyia: ucheb. posobye po spetsyalnosty “Menedzhment orhanyzatsyy” / E.V. Freidyna; pod red. Yu. V. Huseva (2010).  3-e yzd., ster. – Moskov:  Yzdatelstvo “Omeha-L”, 368 s.

5.Karter, R.M. (1998). Dylemmy raboty v komandakh: khrestomatyia: upravlenye obuchenyem : per. s anhl. Zhukovskyi,  MYM LYNK, 309 s.

6.Pagon, M., Banutai, E., Bizjak, U. (2008).  Leadership Competencies for Successful Change Management, a preliminary study report commissioned by the Slovenian Presidency of the EU.

 



Создан 08 дек 2018